ING Bank Śląski ogłosił strategię rozpisaną aż do 2035 roku. W rozmowie z WNP prezes spółki Michał Bolesławski tłumaczy powody tak długiego horyzontu i ujawnia, na czym opiera się plan dynamicznego wzrostu. – Nie dostosowujemy naszych działań do cykli wyborczych ani krótkoterminowej koniunktury. Patrzymy na to, jak świat będzie wyglądał za dekadę – mówi w wywiadzie.
ING Bank Śląski odsłonił nową strategię do 2035 roku i zrobił to z rozmachem. Cel? Wzrost liczby klientów o prawie 50 proc., podwojenie portfela kredytowego, ekspansja na rynku inwestycji, emerytur i oszczędności oraz budowa pozycji technologicznego lidera bankowości.
O planach wzrostu, inwestycjach, technologii, automatyzacji, bezpieczeństwie, megatrendach i kluczowych ryzykach dla sektora opowiada nam nowy prezes ING Michał Bolesławski, który kieruje bankiem od roku.
– Wszystkie stawiane w naszej strategii cele są realistyczne, nie PR-owe – mówi WNP Michał Bolesławski.
W świecie, który zmienia się z kwartału na kwartał, ING decyduje się na strategię rozpisaną na całą dekadę. To rzadkość – szczególnie w sektorze, który z natury reaguje na krótkie cykle i zmienne otoczenie. Co było impulsem, by wyjść poza bieżącą koniunkturę i zarysować tak długą perspektywę?
– Horyzont strategii to efekt tego, że nie dostosowujemy naszych planów ani do cyklu wyborczego, ani do bieżącej koniunktury. Zdecydowanie kreślimy strategię długoterminową, patrzymy na to, jak świat się zmienia i jak będzie wyglądał za dekadę.
Stąd hasło nowej strategii: „W rytmie życia”?
– Dokładnie tak. Trend trzyletni nie zawsze jest zapowiedzią zmian, które nastąpią w ciągu dekady, wręcz przeciwnie, bywa jego zaprzeczeniem.
Prostym przykładem może być obserwowany od lat proces depopulacji. Zmiany w stylu życia powodują, że w krótkim terminie rośnie liczba jednoosobowych gospodarstw domowych, tym samym rośnie popyt na mieszkania. Ale w dłuższej perspektywie, powiedzmy za 10 lat, depopulacja „dogoni” rynek i ten popyt zacznie spadać.
Oczywiście plany na 10 lat nie są „na zawsze”. Będą podlegały korektom, tak jak dotąd – realizujemy strategię konsekwentnie od lat, ale narzędzia będą się zmieniały wraz z otoczeniem.
Ambicje ING: 2 mln nowych klientów, milion inwestorów
Porozmawiajmy więc o szczegółach. Skala ambicji banku robi wrażenie: 2 miliony nowych klientów, milion inwestorów, potrojenie skali private bankingu, czyli liczby obsługiwanych zamożnych klientów. Jak chcecie to osiągnąć, zachowując wysoką rentowność i hojne dywidendy?
– Te liczby mogą faktycznie na pierwszy rzut oka robić wrażenie. Jednak jak spojrzymy na naszą historię, to widać, że w przeszłości rośliśmy wielokrotnie szybciej niż rynek. Dziś planujemy w poszczególnych obszarach działalności ponad dwukrotne wzrosty – to mniej niż w przeszłości, gdy kredyty detaliczne rosły 26-krotnie, a korporacyjne 11-krotnie.
To, że te liczby wydają się duże, wynika z tego, że Polska jest dziś dużą gospodarką. Po przekroczeniu biliona dolarów PKB nawet 1 proc. wzrostu udziału rynkowego to ogromne wolumeny.
Czyli nowa strategia to plan rozsądnego rozwoju, a nie skokowe przyspieszenie?
– Chcemy rosnąć szybciej niż rynek i gospodarka, ale w sposób racjonalny. Owszem, zakładamy wzrosty we wszystkich obszarach biznesowych, ale nie w każdym tak samo wysokie.
Przykład: ogłosiliśmy akwizycję Goldman Sachs TFI i od razu zyskujemy 12-proc. udział w rynku inwestycji – to poziom wpisany pierwotnie w naszych planach na rok 2035. Po finalizacji transakcji osiągniemy go w 2026 r.
W hipotekach nie będziemy podwajać udziału. Wzrost będzie stabilny, ale szybszy niż gospodarka. Za to w kredytach gotówkowych chcemy podwoić udział – z 4,8 proc. do 8 proc. Podobnie w leasingu dla firm, gdzie nie mamy znaczącego udziału w rynku, dlatego chcemy tu wzrosnąć pięciokrotnie i widzimy do tego przestrzeń.
Młodzi klienci i retencja — klucze do wzrostu
Jednak nawet jeśli procentowy wzrost nie robi tak oszałamiającego wrażenia, to jakoś trzeba pozyskać 2 miliony nowych klientów, co zakładacie w nowej strategii. Jak w takim razie zamierzacie zawalczyć o nich? Polski rynek jest przebankowiony. Demografia nie pomaga. Wypowiecie konkurentom wojnę cenową?
– Nie, to nie jest nasz kierunek, nie chcemy konkurować ceną. Dwoma kluczowymi elementami naszej strategii w tym obszarze są: dotarcie do młodego klienta i utrzymanie tych już pozyskanych.
Kiedyś pozyskiwaliśmy 400 tys. klientów rocznie, ale równocześnie traciliśmy ok. 300 tys., bo tzw. uśpione konta, czyli nieaktywne, zamykamy, nie utrzymując ich sztucznie w bilansie. Dlatego chcemy poprawić ten wynik, sprawiając, żeby klienci po pozyskaniu zostawali z nami aktywnie.
I nie chodzi tu o wspomnianą wojnę cenową. Naszym celem jest stworzenie przyjaznego miejsca, w którym obsługa klienta będzie tak intuicyjna, że nie będzie on szukał nowego banku dla swoich potrzeb. To będzie nasza przewaga.
Subskrypcje, marketplace, nowe kanały — bank jak platforma
A młodzi klienci? Marek Konrad ich chyba nie przekona…
– To jest właśnie drugi, kluczowy element naszej strategii – akwizycja młodych klientów – generacji Z i Alfy. Wiemy, że wybór banku przez dzieci często jest pochodną wyboru rodziców, więc budujemy ten pomost wcześnie. Widać to chociażby w już uruchomionych przez nas kampaniach marketingowych, skierowanych do młodszych klientów.
Budujemy też nowe kanały – marketplace, brokerzy, pośrednicy, z których kiedyś nie korzystaliśmy. Wprowadzimy także modele subskrypcyjne – jak w świecie mediów czy platform streamingowych, w których młode pokolenia wyrosły i tego oczekują również od bankowości. Przy tym naszym celem nie jest maksymalizowanie opłat, lecz tworzenie wartościowych z pakietów różnych usług bankowych oferowanych za cykliczną opłatę.
Chcecie być też liderem technologicznym sektora. Zapowiadacie automatyzację 95 proc. procesów i mocne wejście w AI. Ile to będzie kosztować i jak zamierzacie to zrobić?
– Koszty tej zmiany technologicznej są obecnie trudne do oszacowania, bo składać się na nią będzie wiele elementów. Ale wszystkie są wpisane w plany.
Wymienimy system ICBS (z ang. Integrated Computerized Banking System), który zarządza operacjami finansowymi banku. Będziemy jeden centralny system zastępować modułami i wprowadzimy zupełnie nowy jego rdzeń.
Kolejnym celem jest przejście do chmury. W obliczu ryzyka cyberataków i wojny hybrydowej to jest po prostu kwestia bezpieczeństwa. Dane nie mogą być trzymane w jednym, fizycznym miejscu, narażonym na ataki. Muszą być rozproszone – to zwiększa odporność.
I tu dochodzimy do kluczowej kwestii bezpieczeństwa technologii. Wspomniał pan o cyberatakach, jak coraz bardziej cyfrowy bank ING przygotowuje się od strony zabezpieczenia swoich operacji?
– Cyberbezpieczeństwo stało się obecnie najważniejszym elementem z punktu widzenia funkcjonowania instytucji finansowych. Musimy zawsze być o krok przed światem przestępczym, przed państwami rozbójniczymi. To jest swego rodzaju wyścig i dokładamy wszelkich starań, ściągamy najlepszych specjalistów, by go wygrać.
Źródło: wnp.pl
Dodaj komentarz