Prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej Adam Leszkiewicz powiedział WNP, że PGZ musi zwiększyć efektywność i poprawić organizację. W pierwszym wywiadzie po objęciu stanowiska zaznaczył, że Grupa nie może działać jak stowarzyszenie spółek, lecz musi zbudować jednolity, skonsolidowany organizm, bo bez tego zrobi niewiele.
- Jasno definiujemy potrzebę uporządkowania grupy kapitałowej – powiedział WNP Adam Leszkiewicz, od maja prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej.
- Ocenił też, że „nie może tak być, że w ramach Grupy PGZ jest rywalizacja, która nie posuwa spraw naprzód, tylko stwarza konflikty”.
- Leszkiewicz, który do niedawna był prezesem Grupy Azoty, a obecnie jest także przewodniczącym rady nadzorczej tej spółki, w wywiadzie dla WNP mówi też o synergii między Azotami a PGZ.
Włodzimierz Kaleta i Rafał Lesiecki, WNP: Przez nieco ponad rok był Pan prezesem Grupy Azoty. W maju przeszedł Pan do nowej dla siebie branży i został prezesem Polskiej Grupy Zbrojeniowej. Dlaczego?
Adam Leszkiewicz, prezes zarządu Polskiej Grupy Zbrojeniowej i przewodniczący rady nadzorczej Grupy Azoty: W PGZ jest gros wyzwań i gros zadań do realizacji dotyczących niezwykle ważnych obszarów. Są one związane z bezpieczeństwem, obronnością, z uporządkowaniem i z poprawą funkcjonowania Grupy PGZ.
Krążą opinie, że tu się nie da, że nie można, że wszystko jest opóźnione, że organizacja jest niewydolna. To skłania do tego, żeby się za to zabrać i spróbować z zespołem powalczyć o skuteczną realizację istotnych zadań na rzecz bezpieczeństwa. Dziękuję Radzie Nadzorczej za zaufanie. Nadal zamierzam także w ramach Rady Nadzorczej wspierać Grupę Azoty w realizacji programu naprawczego.
Jakie ma Pan obserwacje na początku pracy? Co trzeba robić w pierwszej kolejności?
– Musimy zwiększyć efektywność. To jest powszechne oczekiwanie wobec PGZ. Żeby zwiększyć efektywność, trzeba umieć pozyskać środki finansowe i je wykorzystać. A żeby to zrobić, niezbędna jest dobra organizacja. Bez poprawy organizacji, wiele elementów nadal będzie hamować rozwój.
Trzeba pozyskać środki, które są wokół nas. Mam na myśli te unijne, związane z instrumentem SAFE (Instrument na rzecz Zwiększenia Bezpieczeństwa Europy – przyp. red.), ale też z funduszem bezpieczeństwa i obronności w ramach KPO (Krajowego Planu Odbudowy – przyp. red.). Także Funduszem Inwestycji Kapitałowych. Na końcu należy zwiększyć ilość produkcji i poukładać to wszystko w strategii produktowej dla poszczególnych spółek rozsianych po Polsce.
Jesteśmy w niezwykle ważnej fazie.
W obszarze morskim realizuje się program budowy okrętów Miecznik. Dostarczyliśmy do wojska pierwsze drony Wizjer. Zwiększamy produkcję Piorunów i Krabów. Przed nami procesy związane z polonizacją czołgów K2. To są projekty, które mają poprawić naszą efektywność.
Poukładać obszar badań i rozwoju w PGZ
Wie Pan, co zrobić, żeby prace rozwojowe nie zajmowały tak wiele czasu jak na przykład nad Borsukiem, nowym pływającym bojowym wozem piechoty?
– To dobry przykład, czyli blisko 10 lat prac. Jednym z naszych zadań będzie poukładanie całego obszaru badań i rozwoju w PGZ. Chodzi o połączenie współpracy ośrodków badawczo-rozwojowych, które mamy, z pracami rozwojowymi, które się toczą w poszczególnych spółkach, i wyznaczenie pewnych standardów w ramach Grupy PGZ.
Mam nadzieję, że uda nam się nie tylko zdiagnozować, dlaczego tak długo trwa ścieżka od pomysłu do realizacji, ale także zlikwidujemy wąskie gardła i przyspieszymy.
Trzeba poprawić organizację wewnętrzną PGZ, ale jak to zrobić?
– Chcielibyśmy, żeby Polska Grupa Zbrojeniowa stała się efektywnym biznesowym organizmem nastawionym na realizację celów biznesowych i misyjnych. Żeby to zrobić, przede wszystkim nie możemy działać jak stowarzyszenie kilkudziesięciu spółek.
Musimy zbudować zintegrowaną, skonsolidowaną grupę kapitałową, gdzie spółka matka zarządza obszarami takimi jak finanse, inwestycje oraz badania i rozwój.
Spółki, które realizują poszczególne zadania, też współpracują ze sobą, ale musi być lider i muszą zostać stworzone mechanizmy i narzędzia. Narzędzia typu IT, mechanizmy, jak zintegrowany model finansowy czy sprawozdawczość finansowa. To jest przed nami.
Musimy zbudować biznesowy, jednolity, skonsolidowany organizm. Bez tego będziemy sobie dalej działać, ale niewiele zrobimy, bo każda spółka, działając sama, rywalizując wewnątrz Grupy, nie osiągnie tych efektów, które możemy osiągnąć razem.
Naszym celem jest poprawa efektywności. To samo z siebie przecież nie przyjdzie. Wiemy, jak to funkcjonuje w innych organizacjach i chcemy iść dalej w tym zakresie.
„Kluczową kwestią jest także poprawa jakości współpracy z naszymi partnerami”
Wiemy, że jest pan prezesem bardzo krótko, ale jakie działania pan już podjął, żeby to osiągnąć?
– Mamy nowy regulamin organizacyjny i nową strukturę w centrali. Podzieliliśmy na nowo odpowiedzialność członków zarządu, spotykam się w spółkach z zarządami i kluczowymi interesariuszami. W tym tygodniu (zaczynającym się 9 czerwca – przyp. red.) odbędzie się spotkanie z członkami zarządu wszystkich spółek Grupy PGZ.
Zaczynamy działać jak jednolity organizm, gdzie wyznaczymy standardy. Przygotowujemy się do decyzji nad operacjonalizacją strategii. Chcemy zacząć prace związane ze strategią produktową. Przyspieszamy wszystkie procesy decyzyjne. Kończymy etap wyznaczania celów dla członków zarządu. Następnie będziemy to kaskadować na zarządy w spółkach kluczowych. Trwa proces walnych zgromadzeń i zgromadzeń wspólników w spółkach. W kilkunastu spółkach kończą się kadencje w poszczególnych organach. Pracujemy, żeby dostosowywać składy i personalia do wyzwań, które są przed nami.
Ale kluczową kwestią jest także poprawa jakości współpracy z naszymi partnerami. Stąd odbyte i planowane kolejne spotkania z interesariuszami i dialog np. z Agencją Uzbrojenia czy podmiotami z rynku prywatnego i międzynarodowego.
Czy nadszedł czas na radykalną reformę, żeby pozbyć się spółek, które dla wojska nie pracują?
– Jasno definiujemy potrzebę uporządkowania Grupy Kapitałowej PGZ. Mam na myśli integrację niektórych spółek, stworzenie swego rodzaju dywizji czy segmentów biznesowych skupionych wokół poszczególnych domen i podobszarów.
Nie jestem zwolennikiem trzymania aktywów niecore’owych, czyli takich, które nie są nam potrzebne do biznesu i realizacji celów strategicznych.
Ale też z punktu widzenia efektywności biznesowej nie powinniśmy być tylko i wyłącznie podmiotem, który zajmuje się sferą zbrojeniową. Nogę cywilną też powinniśmy posiadać. Będziemy się przyglądać spółkom z obszaru nieruchomości, jaka jest ich efektywność i czy przynoszą korzyści biznesowe. W tym roku na pewno szczegółowy plan porządkowania będzie przygotowany i wdrożony. Na pewno chcemy integrować pewne funkcje np. w formie Centrum Usług Wspólnych.
Co dalej z montażem w Polsce czołgów K2?
Jeśli chodzi o produkcję w Polsce koreańskich czołgów K2, wiemy już, kto ewentualnie będzie je budował?
– To jest jeden z tematów wewnętrznej dyskusji, którą zastałem i którą chciałbym zakończyć. Poszczególne zakłady – w sumie to jest pozytywne – myślą o swoim rozwoju, szukając produktów dla siebie. Jest pewne podobieństwo możliwości produkcyjnych między Wojskowymi Zakładami Motoryzacyjnymi w Poznaniu, Bumarem-Łabędy i Hutą Stalowa Wola.
W przypadku K2PL wiele jest poza naszymi decyzjami. W proces decyzyjny są zaangażowane też Agencja Uzbrojenia i strona koreańska.
Potrzebna jest strategia produktowa i ułożenie, kto, co będzie produkował i za co będzie odpowiadał. Nie może tak być, że w ramach Grupy PGZ jest rywalizacja, która nie posuwa spraw naprzód, tylko stwarza konflikty. Wykorzystujemy każdą możliwość włączenia się w proces produkcyjny K2PL.
PGZ i Grupa Azoty – Leszkiewicz: widać sporo synergii
Aktualnie godzi pan bycie prezesem Polskiej Grupy Zbrojeniowej z przewodniczeniem radzie nadzorczej Grupy Azoty, gdzie ponad rok był pan prezesem. Jaki jest pomysł na współpracę obu grup? W listopadzie 2024 r. PGZ, Grupa Azoty, a także Agencja Rozwoju Przemysłu i MESKO podpisały list intencyjny dotyczący uruchomienia w ciągu trzech lat produkcji nitrocelulozy w zakładach w Tarnowie.
– Widać sporo synergii między oboma podmiotami. Grupa Azoty zaczęła aktywnie uczestniczyć w obszarze materiałów wybuchowych i jest to nisza, którą chce na pewno głębiej biznesowo zagospodarować.
Zaczynając od nitrocelulozy, czyli od jednego z istotnych elementów w procesie produkcji prochów wielobazowych. Trzeba mieć własną nitrocelulozę. My w PGZ definiujemy to dosyć prosto: jeżeli chcemy przyspieszać produkcję polskiej amunicji, to musimy wykorzystać szanse, które się pojawiają. Dlatego Grupa Azoty ze swoją inicjatywą wpisała się dobrze w oczekiwania PGZ, ponieważ posiada surowce, które są potrzebne do produkcji nitrocelulozy, takie jak kwas stężony i nitroza. Może to przyspieszyć proces inwestycyjny.
Będzie to ważny element całego procesu produkcji amunicji w ramach PGZ. Ze swej strony jesteśmy w trakcie poszukiwania i wyłaniania partnera dla całego procesu produkcji amunicji. Maksymalnie przyspieszamy tutaj działania i decyzje.
Wracając do Azotów, co będzie dalej, zobaczymy. Wydaje mi się, że możliwości jest trochę więcej. Moglibyśmy się kiedyś pokusić o kolejne produkty.
Na razie surowiec do produkcji nitrocelulozy trzeba kupować na zewnątrz.
– To prawda, w tej chwili musimy kupić celulozę czy bawełnę do produkcji nitrocelulozy. Natomiast od wielu lat polskie instytuty chemiczne, dzisiaj skupione w Łukasiewiczu, pracują nad technologią związaną z wytworzeniem celulozy.
Jakie są wyzwania związane z uruchomieniem produkcji nitrocelulozy w Zakładach Azotowych w Tarnowie?
– Wszyscy chcielibyśmy mieć jak najszybciej ten produkt, żeby można było pójść dalej w stronę produkcji własnych prochów, ale jest to zależne od licencji, które są na zewnątrz. Nie mamy w Polsce licencji na produkcję nitrocelulozy, trzeba ją kupić na zewnątrz, razem z urządzeniami.
Żeby kupować licencję, trzeba mieć za co. Tymczasem Azoty są w trudnej sytuacji finansowej. Zeszły rok zamknęły ze stratą netto ponad 1 mld zł i zadłużeniem na poziomie 11 mld zł.
– Nie będę wypowiadać się z ramienia Grupy Azoty, natomiast jeśli chodzi o wyniki finansowe za poprzedni rok, gdy byłem prezesem zarządu, to Grupa Azoty odnotowała poprawę wyniku EBITDA względem 2023 roku o ponad 1 mld zł, a strata netto została zmniejszona z 3,29 mld zł w 2023 roku do 1,1 mld zł netto w 2024 roku. Do tego doszedł wzrost wolumenu sprzedaży rok do roku we wszystkich segmentach łącznie o blisko 700 tys. ton.
Moja obecność w radzie nadzorczej, na podstawie decyzji Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy, jest rodzajem kontynuacji i także próbą wsparcia Grupy Azoty w zakresie jednolitości działań poszczególnych organów oraz wsparcia wiedzą nabytą przeze mnie przez ten rok pracy w grupie.
Nie chciałbym, żeby PGZ był taką spółką, która chce wszystko zrobić
Jak pan widzi współpracę PGZ z innymi podmiotami, nie tylko Grupą Azoty?
– Nie chciałbym, żeby PGZ był taką spółką, która chce wszystko zrobić i od której się oczekuje, że zrobi wszystko. amy partnerów, mamy rynek. Są podmioty prywatne, które na tym rynku działają. Jest pytanie o cały system, który funkcjonuje.
Ministerstwo Rozwoju i Technologii zaczyna pracę międzyresortowego zespołu do spraw przygotowania strategii dla przemysłu zbrojeniowego. My musimy sobie odpowiedzieć na parę pytań. Chociażby o to, jak wygląda system związany z produkcją i dostawami sprzętu. Od tego będą zależeć na przykład koszty produkcji. Jeżeli nie będziemy wiedzieć, ile powinniśmy wyprodukować, to nie będziemy umieć tak poskładać procesu produkcyjnego, żeby koszty wytworzenia były jak najmniejsze. One będą mniejsze wtedy, kiedy skala i powtarzalność produkcji będzie w miarę określona.
To są też elementy związane z tym, żeby jasno sobie odpowiedzieć na pytanie o relacje między zapewnieniem sprzętu dla polskiej armii a możliwościami eksportowymi.
W marcu PGZ zorganizowała Forum Przemysłu Zbrojeniowego, żeby zaprosić do współpracy podmioty, dotąd niezwiązane z sektorem obronnym…
– Jednym z priorytetów, jest to, żeby poprawić współpracę z partnerami. Tu zawsze będzie konkurencja. Natomiast my dzisiaj jesteśmy w takim miejscu, w którym potrzebujemy poprawy zdolności realizacji kluczowych projektów i programów. W tym zakresie musi być dobra współpraca z innymi, gdyż sami wszystkiego nie zrobimy.
Chciałbym powołać radę doradczą złożoną z ekspertów z rynku zbrojeniowego. Być może niedługo zrobimy okrągły stół z podmiotami z rynku krajowego, a potem międzynarodowego, żeby wspólnie się razem zastanowić, jak możemy współpracować efektywnie.
Chcielibyśmy otworzyć PGZ na rynek, na partnerów. Jednym z elementów poprawy organizacji biznesowej powinny być nie tylko zmiany wewnątrz Grupy Kapitałowej PGZ, ale też normalna relacja z partnerami biznesowymi.
Co robi PGZ, żeby pozyskać pieniądze z Unii Europejskiej?
Przed sektorem obronnym pojawiła się szansa na finansowanie z budżetu Unii Europejskiej. Bruksela uruchamia instrument SAFE z 150 mld euro w niskooprocentowanych pożyczkach, przesuwa na obronność też środki w ramach KPO. Co robi PGZ, by skorzystać z tych możliwości?
– Środków finansowych jest wokół nas teoretycznie sporo. Szacuje się, że do 2030 r. państwa europejskie podwoją wydatki na obronność. Składamy wnioski do Funduszu Inwestycji Kapitałowych. Musimy mieć projekty, żeby umieć skorzystać z programu SAFE. Opracowaliśmy w tym zakresie listę potencjalnych produktów, inwestycji, które chcemy sfinansować.
Jest 30 mld w KPO, z których także chcielibyśmy skorzystać. Z tej puli nie będzie dotowanych zakupów broni, ale będzie można zrobić infrastrukturę towarzyszącą, co dla nas także jest bardzo ważne.
Jesteśmy w takiej fazie, że trzeba zmodernizować w wielu zakładach infrastrukturę, żeby można było zwiększyć intensywność produkcji.
Jak popatrzymy na spółki w Grupie Kapitałowej PGZ, to problem nie polega tylko na nowej instalacji do produkcji Piorunów czy Borsuków, tylko na tym, że przez wiele lat firmy, od których teraz oczekujemy zwiększenia mocy produkcyjnych, były zaniedbane pod względem infrastrukturalnym.
Przez kilkadziesiąt lat nie było praktycznie czynionych nakładów infrastrukturalnych. Jelcz jest dobrym przykładem, gdzie istnieje potrzeba stworzenia w zasadzie nowego zakładu. Cegielski też jest dobrym przykładem, gdyż wymaga wielu nakładów na odnowienie urządzeń i infrastruktury, która pozwoli zwiększyć moce produkcyjne. Budują się nowe hale w Bumarze Łabędy.
Co jeszcze trzeba zrobić, żeby zwiększyć produkcję?
– Trzeba na to popatrzeć systemowo – w jakiej ilości sprzęt będzie potrzebny dla Wojska Polskiego, a w jakiej ilości będziemy sprzedawać eksportowo. Patrzymy, gdzie w spółkach tkwią przeszkody związane z produkcją. Dotyczy to nie tylko Krabów czy Borsuków, dotyczy to Piorunów, ale także na przykład produktów Fabryki Broni „Łucznik” w Radomiu, która obchodzi w tym tygodniu stulecie. Przypominam, że to mimo wszystko są jednak stosunkowo nowe produkty.
Mamy pewien pomysł na to, jak zwiększać ilość produkowanych Piorunów. To jest też wyzwanie i potrzeba, która stoi przed nami. To jest jedno z pierwszych zadań, które chcemy zrealizować, dlatego że mamy sporo zapytań o ten produkt z zagranicy. Zależy nam wszystkim na tym, żeby z jednej strony zapewnić sprzęt dla polskiego wojska, a z drugiej strony móc dysponować częścią tego sprzętu na potrzeby eksportowe.
Jeśli chodzi o Borsuka, w tym roku pojawi się kilkadziesiąt pojazdów i także posiadamy plany zwiększenia produkcji.
Proszę pamiętać, że część kwestii nie zależy od nas. Nie produkujemy Borsuków w całości sami. To samo dotyczy Pioruna. Są dodatkowe elementy i tutaj jesteśmy w pewnym stopniu uzależnieni od dostawców.
Rozmawiamy po wyborach prezydenckich. Jak pan sobie wyobraża funkcjonowanie PGZ, było nie było państwowej firmy, której głównym klientem jest rząd, w tej zmienionej sytuacji politycznej?
– W żaden sposób nie chciałbym komentować spraw politycznych i chciałbym trzymać Polską Grupę Zbrojeniową z dala od polityki w rozumieniu partyjnym. Działamy na rynku i niezależnie od wyborów będziemy robić swoje.
Chciałbym, żeby od PGZ odkleiło się przekonanie, że się nie da, że nie można, że drony to ktoś inny lepiej produkuje, a my nie potrafimy. W ubiegłym tygodniu przekazaliśmy pierwszą partię Wizjera. To jest dobry przykład, w jaki sposób można pracować nad wizerunkiem i próbować przekonywać, że się jednak da – bo jesteśmy przekonani, że jednak się da. Będziemy robić swoje i spełniać oczekiwania kluczowych interesariuszy.
Źródło: wnp.pl
Dodaj komentarz